【作者介绍】Lewis弟兄，来自中国大陆，目前担任北美教会大陆事工使团职场事工部负责人，也是当地华人基督教会的长老。
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职场上的管理者，并非仅仅指“一把手”，很多管理者在管理下属的同时也会被上级管理，但这不妨碍他/她被定义为“管理者”。本文所指的管理者，就是指那些管理着下级员工，并且对雇佣或辞退下级员工有一定话语权的人。因此管理者既可以是中层经理，也可以是高层主管；既可以是“一把手”，也可以是“二把手”（意指管理者本人也可以同时被别人管理）。在界定了什么是“管理者”之后，让我们一起来探讨：一位好的管理者应该具备哪些素质。
首先，只要下级员工有人身自由（相对于无自由的奴隶而言），管理者就必须要考虑自己在工作中的宗旨、主张、理念等，是否被下属接受？如果多数下属不接受这位管理者的宗旨、主张、理念等，管理者的领导地位就是不稳定或无法持久的。任何上级都无法长期靠权力或金钱来确保下属接受自己的想法；然而权力或金钱，恰好是那些不合格的管理者自以为行之有效的控制下属的工具。表面上看，下属可能会因为惧怕上级的权力或贪图金钱的回报而奉承上级，但是人类历史上没有一个成功的实例，可以证明权力和金钱可以长期维护上级权威的。因此，一个好的管理者，首先要具备的素质就是要有能力去转化下属的想法和观念，使之与自己的想法或理念相吻合，这样在工作当中，才能够产生俗称的“合力”，带来1+1>2的效果。
为什么说“转化下级观念”的能力对于管理者来说如此重要？圣经上说：二人若不同心，岂能同行呢？（阿摩司书 3：3 ）管理者带领一个团队，是要在相当长的时间内，向着同一个目标彼此同行的，如果下属不接受领导的想法和观念，那么在同行的过程中免不了产生摩擦、碰撞、甚至分裂。单纯从观点来看，或许下属的想法是对的，但是从管理者的角度来看，如果自己的观念不能被下属广泛接受，自己或早或晚就会成为“孤家寡人”，无论这位“孤家寡人”有多大的的抱负或理念，只要没有人跟随，一切理想只能是空谈。圣经上有一个非常有意思的例子，就是当亚伯兰离开迦勒底的吾珥之后，并非马上就到了迦南地（应许之地），而是先在哈兰居住了一段时间，之后他领受了上帝的指示，再次从哈兰启程，向迦南地进发。圣经描述他们在哈兰启程的时候，说“亚伯兰将他妻子撒莱和侄儿罗得，连他们在哈兰所积蓄的财物，所得的人口，都带往迦南地去。他们就到了迦南地。（创世记 12：5）”有犹太解经学者认为，“所得的人口”这个词，“所得“的希伯来文意指“所转化”，就是泛指在信仰上的转化、理念上的转化、生活习俗上的转化，等等。换句话说，亚伯兰从哈兰出发的时候，带领的一群人，是从各个方面认可他、接受他、跟随他的人。试想当时的情况，除了家人之外，亚伯兰还带了一大群人，可能包括仆人、使女、管家等等，如果这群人不忠心的话，亚伯兰怎么可能在后面的各样挑战与试练中，能够确保这个团队不散伙、不叛变、不分裂呢？尽管后来亚伯兰与罗得分开，但是罗得是他的侄子，并非他的下属。从圣经当中我们看不到任何亚伯兰下属有不忠心的记载；相反他的下属都是忠心耿耿、尽职尽责的。因此，我想在这里提醒各位管理者：如果不能转化下属对自己工作理念和想法的认可，你就不能认定自己是一位合格的管理者。
第二，一名好的管理者要懂得利用和发挥下属的优势和特长，避开他们的弱项和缺点。前面我们提到，管理者首先要能够转化下级的观念和想法，但是真实情况中，这个转化过程有时很会长，也有最后失败的例子。在下级不理解甚至质疑上级理念的时候，管理者如何使用下级呢？我的建议是：用人所长，避人所短。每位员工都有各自的优点，作为管理者，即使面对下级的理念与自己的想法不一致的困境，也可以针对下级的特点和工作的需求，安排不同的人去做不同的事。举例来说，如果一位下级是“使命必达型”的，不妨让他/她去做一些目标已经设定好，但是有难度和挑战的工作，而不要把这样的工作交给那些喜欢看热闹和不敢担责任的下属去做。如果一位下级是缺少自律的，不妨让他/她做一些设计之类的相对务虚的工作，而不要做那些环环相扣、必须细心完成的工作，以免带来灾难性的后果。如果一位下级是有雄心壮志的，不妨让他/她去做一些收入与业绩挂钩的市场营销之类的工作，业绩与收入甚至可以“上不封顶”，使之有机会发挥特长。上面举的这些例子，仅适用于当下级员工不能完全接受上级理念的情况下如何在岗位安排中扬长避短的建议，如果整个团队已经齐心协力，每个人都接受认可管理者的理念和想法，那么在实际工作中，每个员工都会主动投入自己的角色，自动地找到自己合适的位置，此时的团队已经进入理想状态，管理者只需要做好指引、协调、沟通、纠错就可以了。总的说来，即使上下级之间不能同心，仍应在工作中用人所长，尽量给那些观点不和的员工有用武之地。事实上，上帝有时也使用外邦的君王来成就祂的计划，比如尼布甲尼撒王（代替上帝管教不忠悖逆的以色列）、古列王（上帝透过他使以色列人回归圣地），等等。所以管理者总要给那些持反对意见的员工一些空间和时间，不要刻意打压或排斥，要懂得珍惜有效的人力资源。
第三，管理者不要做太多承诺、许太多的愿，以免破坏正常的上下级关系。有相当多的管理者，确实常常为下属着想，也为下属做很好的规划，但是由于喜欢随口承诺，最后的结果却是常常得不到下属的感谢，反而从下属的口中收获了许多的牢骚。为什么为这样呢？因为通常在下级雇员的思想中都有对未来的“期待值”，这个期待值的高低常常受到上级承诺的影响。我在一家美国公司实习的时候，CEO多次在我面前说：等过两年我们赚了钱，可以给每个员工买最好的医疗保险和退休保障计划。听到之后，我心里就在想：这些承诺到底是靠谱的，还是空谈呢？后来我实习结束离开，又过了几年去观察这家公司，证明这位CEO当时说的完全是空话，该公司多年来都面临生存压力，没有倒闭就已经不错了，哪来的钱去买“最好的医疗保险和退休保障计划”？或许这位CEO的本意是善良的，然而在员工面前多次提及这些承诺，要么是故意在画饼充饥，要么就是在稳定人心，带来的结果肯定是负面的。即使真的实现了，可能员工也不会有惊喜，反而觉得这本来就是应该实现的。所以严格来说，即使是一个“好人”坐在管理者的岗位上，下面的员工也不完全是“听其言“，而是更多地”观其行“；这个“好人”承诺越多，会令下属的期待值越高，如果事实与承诺的反差很大，很容易导致员工对上级的不信任甚至反感，整个团队会走向不和与分裂。圣经中也提醒我们：“你们只当说，主若愿意，我们就可以活着，也可以作这事，或作那事(雅各书 4：15)。” 所以一个有智慧的管理者，是要低调、务实、少说多做，宁可给员工带来惊喜，也不要提前去画饼充饥。即使一个部门或团队正处在困境中的时候，作为管理者如果担心人心涣散，想给大家打气，也要尽量避免空洞的承诺，反而在这种艰难下要做到不抱怨、少许愿、亲力亲为、共度难关。作为管理者，不要许愿的另外一个原因是，人的胃口通常会越撑越大。圣经中记载以色列人在旷野中飘流的时候，遇到过没水喝、没肉吃的困境，但是当摩西向上帝呼求之后，上帝赐下水、食物和肉。没想到，这时以色列人又想到吃宴席，并且以此试探神——“并且妄论神，说，神在旷野岂能摆设筵席吗？” （诗78：19） 。诸位不要因此而觉得以色列人无可救药，其实“贪得无厌”是人的罪性，“得寸进尺”也是人的思维惯性。耶稣行了“五饼二鱼”的神迹之后，刻意避开众人，然而仍有许多人跟踪他的行程，第二天他们见到耶稣之后，圣经记载，耶稣回答说，我实实在在地告诉你们，你们找我，并不是因见了神迹，乃是因吃饼得饱。（约翰福音6：26）。意思是说他们在神迹面前，首先想到的不是敬畏神，而是想到如何用更多的神迹来满足自己更大的胃口。所以贪心是人心中非常难以消除的罪性，在职场上也很容易被上级的许愿或不恰当的承诺诱发出来。一位好的管理者，应该谨慎避免用许愿或承诺来破坏上下级的正常关系。
在二战之后的70多年中，世界各国、各行各业，都有杰出的管理者涌现，他们各有特点，很难去笼统地归纳总结，但是我发现，这些杰出人士，特别是带有基督信仰背景的管理者们，其理念都要先被下属认可，才有机会去实现他们的梦想。大家如果有时间，也可以去找找看，在这些杰出的管理者身上，他们是否同时还具备了第二点（在无法同心同行的困境中，仍然善用下属的优点）和第三点（低调、务实，不轻易许愿或承诺）呢？愿上帝祝福各位！
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